山 东 联 兴 建 设 集 团 有 限 责 任 公 司

 

 

 

 

 

建筑公司管理经营专题会

 

 

 

 

 

2016年6月18日

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

目   录

 

一、工作纪律……………………………………………1

   二、项目管理办法………………………………………2－6

  （一）项目经营…………………………………………2－3

  （二）成本控制…………………………………………3－4

  （三）工程款管理………………………………………4－5

（四）农民工工资…………………………………………5

 （五）安全、质量创优…………………………………5－6

   三、管理制度……………………………………………6－14

（一）项目管理处管理制度……………………………6－9

 （二）工程处管理制度…………………………………9－11

  （三）经营处管理制度…………………………………11－12

  （四）建造师补贴制度…………………………………12－13

  （五）建筑公司扩大经营的激励办法…………………13－14

    四、施工管理控制………………………………………14－17

   五、项目部管理…………………………………………17－20

附件1 、法定代表人授权书……………………………21

附件2、工程质量终身责任承诺书……………………22

 

 

 

各位领导、同志们上午好：

    就建筑公司今后的工作、管理办法、管理制度、管理方法讲以下几点：

一、 工作纪律：

为强化建筑公司的管理，加强员工的纪律性，制定本纪律：

1、按时上下班，不得迟到、早退，长时间外出要汇报，有事要请假。

2、上班期间不得在手机及电脑上玩游戏，不得在办公室内从事与工作无关的事情（学习除外）。

3、禁止酒后上班，特殊原因或工作情况除外。

4、要提高工作效率，当天的事当天办，工作中不能推诿、扯皮，不能解决的事要有不解决的正当理由，不属于本人管理的，要帮助其找到管理人或领导。

5、就本职工作要有解决问题、处理问题的能力，不能只会下压、上报，要起到过滤网和防火墙的作用，不能做传令兵。

6、遵守集团各级领导临时性的工作安排，不得因不受领导的直接管理而拒绝执行其命令。

7、遵守集团各项管理制度，维护集团的整体利益，保守集团的各种机密。

8、各项目部至少有一人（项目经理或主要负责人）加入建筑公司工作微信群，非建筑公司和项目部主要人员不得加入工作微信群，在工作微信群内不得发布与工作无关的微信。

望建筑公司全体人员及项目部管理人员严格执行。

二、项目管理办法:

    根据当前建筑市场形势，结合国家税务部门的“营改增”，建筑公司的经营及管理状况，集团领导年初提出的“管理制度化，工作标准化，办事程序化，发展规范化”及“管理提升年” 活动的要求，制定了建筑公司今后项目部的管理办法。经集团领导审阅并修改后，决定暂行实施。

（一）、项目经营:

1、承包人定位：工程经营管理实行项目经理（工程负责人）承包制，工程开工前由公司与其签订内部经济承包合同。项目经理（工程负责人），从管理角度说，是责权利的全权负责人，从事于工程项目的一个管理岗位，全面接受公司对项目的各项管理，由公司下达任命书，作为公司员工，是公司派驻项目部的最高管理者；从经济角度说，是工程项目的承包者，而不是工程项目的所有人行为，工程项目的所有人是企业行为，不是个人行为。项目经理（工程负责人）对工程项目的进度、质量、安全、经济等方面面向公司承担全部责任。

2、承包人能力：项目经理（工程负责人）必须有一定的经济能力，能够缴纳建设单位及建设行政主管部门要求的各种保证金，能够垫付工程款拨付前施工所需的各项资金。工程款必须转入集团财务账户，有特殊情况（工程款顶账或承兑汇票等原因）不能转入集团的，根据工程规模提供有效抵押或他人担保的连带责任。

3、经营合同：项目部所有对外签订的合同，包括劳务承包合同、管理人员及零星用工合同、材料供应合同、设备租赁合同等由公司拟定统一的格式。合同经公司审核签署意见后，项目经理签字并加盖公司管理印章方可生效。每月由公司对合同履行情况进行核算认定，并出具核算报告，做为最终针对工程决算含量依据。

4、设备管理：工程中使用的项目经理（工程承包人）自有设备经公司审核后，纳入设备租赁公司统一管理，以便于开具增值税发票。项目经理使用自由设备投入项目施工，不再记取设备租赁费；因工程需要对外承租设备和机具的，应首先在公司内部调剂使用，公司内部设备不足的，应经公司批准按照第三条规定签订合同。  

5、项目部：项目经理（工程负责人）应组建，建制完善的项目管理团队，做到不缺岗缺位、人证相符，项目部要建立固定的骨干基本力量。公司鼓励项目部人员参加各种学习、培训，考试、考证等，证书培训费由公司承担。项目部管理人员作为公司员工，对工程项目的进度、质量、安全、经济等方面承担直接相应的管理责任。项目管理团队成员工资，由项目经理（工程负责人）上报工资表，公司统一发放，从工程款中扣除。公司对项目经理、项目财务人员、工地保管三类人员实行统一任命管理和资格准入，接受公司直接管理、审计、考核和计发工资，发现以上三类人员渎职、贪污由公司追究其直接责任。

（二）、成本控制：

1、成本分析:项目中标后，投标项目部将电子版预算交经营处，费率投标无预算的交施工图纸，经营处预算员根据工程情况，分层、分段、分部位作出成本分析，以便于与实际对照进行控制。双方认同办理交接成本分析报告。

2、项目经营合同：公司定期对项目采购材料、各工种发包、设备租赁等拟定指导价格并定期调整。材料采购、设备租赁、劳务班组选定等经营活动，项目部报公司项目管理处审核，签订公司统一格式的各种合同，才能进场。材料数量超预算、价格超出市场价、租赁设备周期超长、租赁价高、班组承包价高的，项目管理处审核不能通过，严格按市场规律行情。

3、主要材料控制：钢材、木材、沙石料、水泥、砌体材料、装饰主材、安装主材等主要材料，项目管理处每月按成本分析对照进度与实际用量进行对比，出现偏差的提出整改措施，监督项目部整改。

4、小型材料、辅材：采用比例控制法，每次工程款拨付后，按一定的比例，给项目部一定数额的工程款，用以采购辅材。根据工程规模及实际情况，确定具体数量。

5、设备采购、租赁：项目部只能垫付资金采购设备，工程款原则上不能用于大型设备购买，除非项目赊欠款项全部还清，或购买设备后，剩余工程款偿还欠款后还有利润。设备租赁应经公司审核，不得租用老化陈旧的设备，租赁价格不得高于市场价，与公司指导价相比较。

6、人工费：选定施工班组采取招标的方式，选取无上访历史，经济上有垫付能力，人员力量充足，技术管理水平高，价格相对较低的班组进行劳务分包。

7、公司逐步推行项目人工、材料发包公开招标制度，项目经理作为权力人有权全程参与推荐、招标、评标定标等工作，坚持公开透明、公开公正。

（三）、工程款管理

     1、工程款必须转入集团账户，公司确保专款专用。每次拨款后，由项目部根据材料需求情况和工资支付情况，拟定付款比例和金额(工程款分配计划)，经项目管理处审核后，由公司直接对外支付。项目部负责款项支付后，付款发票和收据的收集。

     2、项目垫资施工的，其资金短缺部分由项目经理（工程承包人）筹集，其融资成本应视为项目利润，待完成结算和偿还项目债务后支付，不得计入工程成本。项目融资必须打入公司账户，由公司统一管理和支付。（公司只给项目负责人本人出具借款手续，不针对第三人）。小型项目或工期短的项目融资应待工程结束并完成清算后方可偿还融资；大型、工期长的项目融资可分拨款段考虑，本拨款段应付款项付清后的剩余资金，可偿还部分融资。

     3、项目承包人因资金不足不能维持工程正常施工的 ，公司有权按承包协议追究其责任后取消其承包资格。

4、项目结束后，应及时完成结算。将全部欠款结清后剩余利润按照承包合同全部由工程承包人享受。

（四）、农民工工资

     1、分包协议：进场班组必须由公司统一招标选择，签订公司统一格式的劳务分包协议，注明其分包价格、分包范围、资金垫付能力等。分包队伍应向公司交纳保证金以处理质量、安全、材料节约设备使用及其他经济纠纷，不能提供保证的，其发包价格应约定哪些是实际工人工资，哪些是利润及管理费用，劳务分包纠纷不得影响实际工人工资的支付。

     2、实名制考勤：分包班组工人、项目部零工、管理人员等，必须进行实名制考勤，考勤表复印件与次月初报公司。公司将定期或不定期的，对考勤表的真实性进行抽查。经抽查不真实的进行处罚。

    3、工资发放：项目部按考勤表做出工资表，报项目管理处审核后，由公司对农民工个人直接发放。采用银行卡转账形式发放。

    4、工程量结算单：班组完工后必须有项目部签发的工程量结算单，结算单由项目管理处审核后，作为分包班组结算的依据。

（五）、安全、质量创优

1、为实现集团三大战略中的品牌战略，安全管理方面，工程中标后，根据工程规模及实际情况，在内部经济承包合同内明确安全文明施工创优目标，确定“合格”“市级安全文明工地”“省级安全文明工地”等标准，明确奖罚措施，具备创优条件的项目取消“合格”标准，最低标准“市级安全文明工地”。

     2、质量管理方面，工程中标后，根据工程规模及实际情况，在内部经济承包合同内明确质量创优目标，确定“优质结构杯”“天衢杯”“泰山杯”等创优标准，明确奖罚措施，具备创优条件的项目最低标准“市优质结构杯”。

     3、创优的责任、意识：优良奖项是企业生存与发展的基础，企业的发展，首先是项目团队的建设与发展。项目经理（工程承包人）没有团队建设发展意识，没有创优意识，没有管理人员岗位证书，不参加人员培训，只知道干工程，使用企业资质，占用企业管理证书，借用企业荣誉，这种恶性循环将被淘汰。只有各项目争先创优，优中选优，创立更高规格的奖项，才是企业发展的良性循环。

以上办法建筑公司各部门、各项目部，认真学习执行。要求建筑公司各部门按照“项目管理办法”的内容，针对自己部门，对号入座，细化补充各部门管理制度，并贯彻实施，把“项目管理办法”落到实处。以上办法在实施过程中，难免出现不妥之处，希望各部门、各项目部在执行过程中提出更好的建议、办法，以便于修改。

三、管理制度：

（一）、项目管理处管理制度

根据《建筑公司管理办法》制定项目管理处管理制度，望各项目部积极配合项目管理处的定期检查和工作指导，认真遵照本制度执行。

1、工程中标后，经营处预算员根据工程实际情况和进度计划，分阶段、分部位进行人、材、机成本分析，向项目管理处提供分析表，由项目管理处按分析表与实际对照进行控制。

2、集团公司财务设立项目管理专户，项目管理专户由项目管理处负责，严格执行有关税务及管理制度，业务上接受集团公司财务监督指导，向集团公司财务报送明细账目。经营处签订施工合同后向项目管理处提供施工合同和内部经济承包合同原件各一份，用来控制工程款拨付。工程款拨到集团财务账户后，项目负责人应到集团财务办理工程款启动手续，由集团财务按税务要求扣除相应税金和管理费等费用，剩余部分转到项目管理专户。项目部使用工程款，项目负责人应首先向项目管理处报送资金分配计划，由项目管理处根据实际情况审核签认，再由建筑公司相关部门签认，由项目管理专户财务拨付。

3、劳务分包班组的选定、设备租赁等经营活动，项目部应提前报项目管理处，由项目管理处根据工程预算、招投标条件、施工合同、实际市场情况进行审核，审核通过后，签订公司统一格式的相关合同后方允许进场。项目管理处建立劳务分包班组台账和材料供应商台账，向项目部推荐优秀的劳务分包班组和材料供应商。同时项目管理处建立劳务分包班组黑名单和材料供应商黑名单，禁止项目部与被列入黑名单的劳务分包班组和材料供应商签订劳务分包或材料供应合同。

4、施工过程中拨付的劳务分包班组的工程款95%以上用来发放工人工资，其余部分可拨付给班组长个人。工人工资必须按每月报给工程处的考勤表编制工资表，由项目管理专户财务银行卡实名制发放。劳务分包班组完工验收后由项目负责人向项目管理处报送分包班组结算资料，由项目管理处审核其真实性和合理性，审核签认后，班组长、项目负责人共同签字作为结算依据。工人工资全部实名制付清后，剩余部分付给班组长个人，项目管理处根据累计拨款额进行签认，再由建筑公司相关部门签认，由项目管理专户财务拨付。

5、主要材料进场前项目部应向项目管理处报材料计划（见附表），并提供材料进现场照片，提供含税发票，项目管理处根据工程实际情况审核后，再由建筑公司相关部门签认，由项目管理专户财务拨付给供货商。超报材料数量或材料价格明显不符合市场行情，项目管理处不予签字认可，不拨付材料款，并根据实际情节严重情况给予5000-10000元处罚金。主要材料包括：钢材、水泥、木材、商混、砂石料、砌体材料、装饰主材、安装主材等。每月25日前向项目管理处报送本月主要材料汇总表，不按规定时间报送或不按实际报送，一经发现，由本处根据实际情节严重情况给予5000-10000元罚金，直至整改完毕，符合要求。

6、施工中发生的图纸会审、设计变更、建设单位变更、签证和索赔资料在发生7日内报送经营处预算员处存档，经营处预算员根据报送的变更资料，向项目管理处提供一份材料和变更价款变动分析表，以便项目管理处进行控制。

7、项目部必须有专人负责记账，凡是项目发生的往来账目必须全部记账。每周项目部向项目管理处报一份财务凭证和财务账目的复印件存档，票据原件必须报集团财务留存，项目部、项目管理处只能留存复印件。大额票据和增值税专用发票三天内报集团财务，每月25日前项目部财务将本月财务账目报项目管理处，每月27日前项目管理处将本月账目报集团财务，每月25日后项目部材料采购不能开增值税专用发票。项目部财务接受项目管理处监督审核，项目管理处接受集团财务监督审核。杜绝造假账现象，如发现造假账，则给予项目部严重警告一次，并处1-5万元罚金 。

8、项目经理积极安排有关人员组织结算资料，催促建设单位进行竣工结算，及时报送竣工结算草稿，由经营处预算员根据有关资料审核有关问题定额套用是否适当，费用计取是否合理，核算结算总价的合理性并提出修改意见。竣工结算完成后，项目负责人报送最终分配及支付方案（原则是必须先解决农民工工资），由项目管理处核实后，再由建筑公司相关部门签认，由项目管理专户财务拨付。剩余利润项目负责人提供合法手续后，由项目管理专户财务拨付给项目负责人。

9、项目部如出现拒不配合核查或不及时报送有关资料的情况，由项目管理处根据具体情节轻重给予5000-10000元的整改处罚金。处罚金在项目拨款时直接扣除；情节严重的，则工程拨款时项目管理处有权暂不予审核、签字，不支付工程款，直至相关问题整改完毕，符合要求为止。

10、本管理制度未尽事宜，在工程实践中，按照相关法律法规和公司管理办法要求，另行补充。

（二）、工程处管理制度

为加大工程处对项目的管理力度，响应集团领导“管理制度化”的要求，制定本制度：

1、开工前与项目部签订“质量、安全目标责任书”，确定工程的质量、安全目标，明确创优目标，并监督落实。

2、开工前，把公司要求的规章制度以书面形式对项目部进行交底并进行记录。

3、项目部前对现场临时设施的布置、机械的使用、临时用电设计报工程处进行审核，审核合格后再进行施工。根据项目的质量、安全、创优目标，要求现场一步到位，符合目标要求。

4、每月1日至10日，对在建项目进行月检。

①项目管理人员对安全生产的履职情况，对起重机械、脚手架及模板支撑体系等存在重大危险源的安全自检，要有检查记录，要可查、可追溯，必须本人记录，不得作假，违者经济处罚。

②安全检查：实行与春、秋季安全大检查相同的检查机制，组成检查小组，对检查结果进行打分对比。

③质量检查：对施工作业面和已完工分部分项工程进行抽查，填写检查记录表。对有创优目标的工程，要根据检查情况，书面提出创优的新方案、新思路、新建议。

5、检查结果要在每月中旬汇总书面上报，对成绩比较好的项目部，组织公司其他项目部参观学习；对成绩较差的提出书面通报批评并约谈项目经理，直至经济处罚。

6、对存在重大危险源需专家论证的，要落实专人进行不定期的巡查，每次检查结果要总结及汇报。

7、农民工管理制度：进场班组必须签订公司统一版本的协议，公司留存一份；进场施工人员必须进行实名制考勤（较大项目实行电子考勤），月初将上月考勤表报工程处留存；工资由项目部报拨款计划、与考勤相符工资表，公司财务直接发放；完工要有工程量结算单，工资付完剩余的利润，公司直接付给班组长。禁止项目部使用有恶意上访记录的劳务班组长。

8、回访维修工作：项目部积极对工程进行竣工后的回访及维修，维修处理不及时的，由公司直接处理，费用从项目工程款中双倍扣除。

   （三）、经营处管理制度

为规范投标工作，扩大经营业绩，实施集团制度化管理要求，根据《建筑公司管理办法》制定经营处管理制度。

1、项目承接人必须具有承接拟投标工程的管理班子和经济能力。项目承接人在得到项目招标信息后，在经营处报名登记，多人报名的由公司最终确定项目承接人。

2、工程项目的报名费、图纸押金等费用由项目承接人承担，并在报名时缴纳工程项目投标押金1000元整，经营处人员开具收据。（工程项目预估价100万元以下的由经营处人员视情况自定。）

3、在报名并领取招标文件后，经公司查看招标文件要求，由公司统一安排工程项目的预算编制工作，项目承接人参与定价。若遇特殊情况，经公司领导同意，可由项目承接人自行安排预算编制工作，但其报价必须在开标前3天报公司审核，经公司同意后作为投标报价。

4、工程项目招标文件中规定需缴纳的投标保证金，项目承接人必须在投标截止时间前7天汇入集团基本账户，由经营处人员到集团财务汇出投标保证金。超过时限的视为项目承接人放弃投标，同时押金不予退还。

5、工程项目在投标结束后，项目未中标的押金不予退还；项目中标的，扣除产生的相关费用后，余额凭收据退还。无论工程项目中标与否，押金不足部分由项目承接人另行支付。

6、若在开标过程中，发现项目承接人实为陪标、围标的情况，公司将视情况处以5000以上的罚款，罚款从投标保证金中扣除。

7、在工程中标后，拟定的施工合同草案，需先由项目承接人进行审阅修改，无问题后转交公司审核，对合同中存在的问题项目承接人必须及时与建设单位沟通协商，保证公司利益不受损失。

8、在合同谈判前，所有谈判人员要做到统一认识，口径一致。谈判过程中项目承接人必须完全服从公司的谈判原则要求，不得损害公司利益及形象，不得违背公司谈判要求。

9、施工合同中应对结算方式、进度款拨付节点、工程款支付方法等内容进行明确。

10、公司需留存已签订的施工合同原件三份，其中经营处留存一份，项目管理处留存一份，项目部留存一份。公司留存合同概不外借，遇特殊情况的经公司领导同意后缴纳1000元借出押金。

11、内部经济承包合同必须与施工合同同时签订。多人参与的工程项目，必须选派一人作为项目负责人与公司签订内部合同。

12、项目承接人必须亲自签署内部经济承包合同，并对内部合同中的工期、质量、安全目标负责，执行内部合同中的各项条款要求。

（四）、建造师补贴制度

为了集团的发展需要，吸引社会上已考取建造师的人员注册到集团，鼓励公司及项目部人员考取建造师，刺激没有建造师的项目部，使建造师真正走向项目经理岗位，实现集团的发展战略中的“人才战略”，经与集团领导研究决定，对建造师补贴实行以下制度：

1、凡在集团注册的壹级建造师，享受公司养老保险待遇，统一执行每月1500元的证书补贴，没有B本的不予补贴（包含集团自有和挂靠）。

2、对项目部借用壹级建造师证书的，实行每月1500元的收费标准，按合同工期计算。同时对证书被借用人员发放收费数额的50%，进行二次补贴。

3、凡在集团注册的贰级建造师，享受公司养老保险待遇，统一执行每月100元的证书补贴，没有B本的不予补贴。

4、对项目部借用贰级建造师证书的，实行每月800元的收费标准，按合同工期计算。同时对证书被借用人员发放收费数额的50%，进行二次补贴。

5、注册在集团公司的建造师必须配合建筑公司工程项目投标及中标工程的相关检查，不予配合的取消其补贴。

6、贰级建造师证书不允许挂靠，不在集团、分公司或项目部工作的，取消其养老保险待遇及补贴。

7、特殊专业和特殊情况的建造师经集团领导特批执行其他补贴标准。

（五）、建筑公司扩大经营的激励办法

为保障集团经营效益、扩大建筑公司经营范围、提升集团社会荣誉品质、提高集团员工工作积极性，鼓励集团员工及社会人员提供工程信息，并能够主动公关，确保集团中标施工的员工，以及年产值较大的项目部，经商讨拟推行以下办法进行奖励。

1、满足奖励条件的要求：

①、工程承接规模为工程造价在500万元及以上的施工项目，以合同金额为准。

②、在工程招揽人员提供工程信息后，由集团领导及建筑公司各处室人员进行调研评议。经评议确认符合集团承接要求的，能够中标施工的。

③、工程招揽人员自行招揽自行施工的不在奖励范围。

④、工程招揽人员自行招揽并指定施工项目经理的不在奖励范围。

⑤、工程招揽至集团进场施工期间的任何费用均由招揽人员自行解决，招揽人员不得在工程款中以任何理由扣除相关费用。

⑥、年产值（当年集团财务在该项目上的收入）超过规定数额的。

2、奖励办法

①、集团按工程合同金额的1--1.5%对工程招揽人员进行奖励。根据工程规模和实际情况再确定。

②、奖励资金将分阶段进行兑现，数额较小的，在第一次工程款拨付后兑现，数额较大的可分多次兑现，主体完工必须兑现完。按实际情况确定次数。

③、工程已提取中介费的，另行确定奖励标准及方式。

④、项目部年产值超过5千万元的，年底奖励实际完成产值的0.2%；年产值超过1亿元的，年底奖励实际完成产值的0.3%。

3、其他

①、在工程招揽过程中，集团将全力配合工程招揽人员的工作，提供工程招揽所需资料，配合建设单位的考察。负责编制标书，承担标书及预算的费用。

②、工程合作意向已明确，需办理正规手续时，集团可安排相关人员协助进行各项手续的完善。

③、承揽的工程，建筑公司组织项目经理竞争承包，工程招揽奖励资金在承包工程款中扣除，与管理费无关。产值奖励从管理费中返还。

四、施工管理控制

施工管理有三控，即“事前、事中、事后”，今天主要讲“事前”控制。

1、施工部署

施工部署包括项目的质量、安全、进度、成本目标；拟投入施工的班组；材料供应；机械设备供应；施工程序及项目管理的总体安排。这也是项目经理、项目承包人和技术负责人对所承接的工程，在开工前所制定的施工总体思路和打算。即联兴集团“五有”管理理念中讲到的“有数”。现就施工部署，说以下几点：

①资金计划

根据预算及施工合同确定资金的垫付金额。需垫付的资金是否已到位？没到位的是否有来源？有哪些材料能拖欠？能拖欠多少？拖欠的时间多长？因材料拖欠造成价格差价是多少？是借款还利息合算？还是拖欠材料款合算？

②机械设备的选用

根据工程规模情况选用什么样的起重机械？是汽车吊合算，还是塔机合算？塔机是购买合算，还是租赁合算？是否使用施工电梯？塔机、施工电梯选用什么样的型号，安装在什么位置，最有利于施工？

③脚手架

当前使用较多的脚手架有落地式脚手架、悬挑式脚手架、附着式爬升脚手架、集成式爬升脚手架，选用前应根据工程规模和现场实际，进行经济对比后决定。

④施工段的划分

正确的划分施工段，组织流水施工，使各工种、工序之间能够相互衔接，持续不断的循环施工，也就是投入施工的人、材、机持续、不间断的反复周转使用，做到人员不窝工，工具材料最大程度的周转使用，机械不闲置能最大程度的发挥其功率。

⑤模板投入与工期

首先根据工程情况确定模板周转次数，根据周转次数确定购买模板的质量和价位。一个工程采用何种方法模板投入最少？何种方法模板周转次数最多？摸板投入少对工期能影响多大？对工期的影响造成的经济损失与减少模板投入节省的资金相比较哪一个合算？反过来，摸板投入多、模板周转次数少对工期影响是最小的，那提前工期节省的资金与增加模板投入的资金相比较，又是哪一个合算？这些都要仔细对比，选择最为合理的方案。再例如工期计划，哪一阶段的工期压缩1天节约的设备和工具的租赁费最多？哪一阶段的工期压缩1天节约的设备和工具的租赁费最少？都要仔细比较做到心中有数。

2、技术准备与技术交底

所谓技术准备就是对施工图纸、图集以及相关的规范、标准等进行熟悉掌握，制定相应的施工方案，并对重点、难点制定专项施工方案。

技术交底就是根据图纸、图集及施工方案的要求，制定详细的、可操作的施工工艺流程，并对施工人员进行详细的交底。

现实中，有些项目是以包代管，钢筋技术由钢筋工带班人管，模板技术由木工带班人管。验钢筋和模板时监理提出的问题，项目部技术员回答不了，而是由班组带班人答复。为节省开支，项目部管理人员配备不足，往往自检程序没有。带班的说干完了，就叫监理验收，监理说不合格就叫代班派人修。项目部的技术员就是个传令兵，这样的技术管理水平能把工程干好吗？更有甚者大包清工给某人，连管理人员都不配备，使项目处于失控状态，陷于被包工头绑架的情形。

所以项目技术准备与技术交底是质量、安全管理“事前”控制的基础，要求各项目必须配备足够的管理力量，事事提前预控、提前设想，做好交底，把技术方面的“事前”控制做到实处。

3、安全管理

安全管理的“事前”控制，一是前面讲到的技术准备与技术交底，再就是安全投入。安全投入少，有以下几方面：①临时设施：现场不硬化或少硬化，现场不按规定围挡或无围挡、少围挡；临时用房配置不全、防护棚架管搭设不采用制式防护棚等。②脚手架：个别工程不想搭设脚手架或者搭设单排脚手架，为节省脚手架不挂密目网、安全网。③临时用电、施工机械：采用过时淘汰的配电箱，或配电箱数量设置不够一闸多用、破旧裸露导线的电缆、破旧无安全防护的机械、带病作业的机械等。以上所讲都需要经济投入，但淘汰、维修、更换配件等，才能保障施工安全。这些都需要项目负责人转变思想，不要只想着利润和利益，从长远看，只有在保证安全的前提下，才能做到真正的获利。

4、质量管理

质量管理的“事前”控制，除前面讲到的技术准备与技术交底外，再就是使用足量的合格材料。

所谓“足量”就是按要求，以满足工程质量为目的，使用足够数量的材料。可现实中有的项目部能省的省、不该省的也省，最后因材料使用量不足，而造成质量缺陷。建筑市场材料品牌繁多，质量参差不齐，价格差距大。个别人图就趁机便宜购买不合格的材料，导致因原材料质量不合格而造成整个工程质量不合格。

五、项目部管理

1、项目部管理人员

项目部在理论上是一个临设机构，不是常设机构。因项目的产生而设置的临时管理机构，随着项目的完工，管理机构也随之撤销。现实当中我们的项目经理（实际的项目管理者）是常设岗位，对项目进行整体承包，由自己组织管理队伍，一般有固定的管理人员。工程款拨付到公司，扣除税金和管理费后，直接拨付给项目经理（实际的项目管理者），这就是以前的“挂靠”式管理。而当前国家治理挂靠的措施有：①工程质量责任由企业负责制改为工程项目负责人（建造师），对“设计使用年限内的工程质量承担相应终身责任”（见附件）；②对注册执业人员（建造师）的社会保险进行统筹管理，要求执业人员的注册单位与保险的交纳单位要一致；③“营改增”后增值税发票要求“三统一”，即合同、发票、现金流。合同是公司签订，发票抬头是公司名称，付款账户是公司账户，没有个人业务。

综上三条，治理挂靠就是两个字“人”、“钱”，即管理人员和资金。关于财务资金的管理，前面的管理制度已经说清，现在主要说人员管理。解决人员挂靠的根本办法就是持证上岗，人证相符。如果现场项目负责人都是建造师，现场管理人员都能持证上岗，还是挂靠吗？今年为了刺激项目部管理层人员考取证书，实行了建造师证书借用收费制度，并且随着项目部建造师执业人员的增加，建造师证书借用收费额度会逐步调整增加，直到项目部有自己的建造师任项目经理或项目部高薪聘请公司建造师担任项目经理。同样项目部其他管理人员也必须持证上岗。目前集团只有两个项目部人员持证齐全，其他项目部的持证率几乎为零。建筑公司经营投标所用的项目管理班子，千篇一律，反反复复就是集团有数的几个证书。国家对建筑企业关键岗位证书已实行网上考试，考证难度降低，各项目部管理人员要积极报名参加考试。经过一两次考试后，公司将对借用关键岗位人员证书实行收费制度。总之，项目部要想做好做大，就要有自己相对固定的、持有岗位证书的和人员配置齐全的管理团队。

2、项目部财务

有些项目部早就设置了会计，也有些项目部还是老的办法，没有会计，没有账目。根据国家“营改增”的要求，再结合公司以上讲的管理制度，没有会计的项目部要尽快安排会计人员，并且和公司项目管理处对接。否则，工程款到公司后，因你项目部账目不清，你会很难用到这部分钱。

3、关系协调

施工项目部有多方面的关系，可分内部关系和外部关系。撇开内部关系，单说外部关系，我们要面对和行政主管部门、建设、设计、勘查、监理单位的关系及地方周边村民的关系。而在这些关系中，地方村民与项目部的的关系协调成为影响施工的重要因素。地方村民无理纠缠项目部，不但要求分包工地劳务，还要使用他们给项目部进各种材料和机械设备。①进材料，价格他们说了算。一般都高于市场价，质量低于市场或不合格，数量上高估、多报不给不行。付款前期说的好，可垫付，可供上货后不给钱就停供。②机械使用，使用小型号机械却要大型号价格，在施工过程中更是磨洋工无工作效率。③劳务分包，价格高于市场，质量粗糙，施工人员少，进度跟不上，不听从项目部指挥，施工随意，动不动就停工。最后还会就拉闸停工、不准拆塔机、不准撤工地等。这样项目部被地方村民绑架，自然造成工程质量粗糙、工期延误、经济亏损。综合以上现象，处理好地方村民与项目部的的关系，成为工程项目干好的基础。怎样不让村民参与工程又不产生矛盾？一句话，取得当地政府的支持，盯紧村委领导，舍得有数的小钱，保证工程的整体利益及顺利施工。

4、项目部管理人员的履职

项目部管理人员是施工管理的最基层，管理人员能不能尽心尽力的履行职责，决定了工程的安全、质量、进度及经济效益。首先说项目经理（项目负责人），有些人成了甩手大掌柜，把工程全部或部分交给施工队长管理。自己对质量、进度、技术等工程情况几乎一无所知，甚至劳务分包班组及分包价格都不过问。这种管理方式碰到有能力的好的施工队长那是侥幸，如果碰到不负责任而且私心严重的施工队长，对工程的管理就可想而知了。项目经理（项目负责人）自己不能正确履行管理职责，直接导致其它管理人员跟着不履行管理职责。技术员懒惰，能不放的线就不放，能不过问的就不问，都交给劳务分包班组；质检员对质量疏于检查，依靠监理，监理说合格就合格，监理说不合格就不合格；安全上，安全员对安全隐患视而不见，日常隐患不排查、不检查，无记录。所以，项目经理（项目负责人）必须正确履行管理职责，对管理人员要进行问责，要事事过问，处处过问，加强检查，督促管理人员尽心尽责的履行管理职责。

以上说的很多，包含了纪律、管理办法、管理制度及管理的建议。由于我的经验不足，很多东西也在学习摸索的过程中。相信在座的各位和我一样都真心希望壮大联兴的建筑队伍，所以希望大家严格按照集团的管理制度办事，当然对于我今天提出的纪律、管理办法、管理制度，如果你们有更好的建议、办法可以提出来我们共同修改。但制度执行没有例外和特殊。最后希望大家携起手来，共同参与修改、维护、执行各项管理制度，在以车总为首的集团领导下，创造联兴集团建筑业新的辉煌。

祝大家工作顺利！身体健康！谢谢！